ถอดกลยุทธ์ Scale-up จาก 2 แบรนด์ดัง MAGURO – บ๊วยคืนชีพ
เมื่อการเติบโตไม่ได้มีสูตรเดียว
เสริมแกร่งธุรกิจแห่งปี โดยนักธุรกิจชั้นนำระดับประเทศ
โดย K SME CARE ธนาคารกสิกรไทย
คุณจักรกฤติ สายสมบูรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท มากุโระ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)
คุณนนทกช ปัญญาปัทม์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เวย์ตาน่า จำกัด
วันที่ 4 ก.ย. 2569
การพาธุรกิจไปข้างหน้าเพื่อมุ่งสู่การเติบโต ไม่ได้มีสูตรสำเร็จตายตัว แต่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการมองเห็นช่องว่างในตลาด พลิกให้เป็นโอกาส และทำให้ถูกจังหวะ เช่นเดียวกับสองแบรนด์ไทยอย่าง MAGURO และ บ๊วยคืนชีพ By Mag Mag ที่ได้ร่วมแชร์ประสบการณ์บนเวที K SME CARE ธนาคารกสิกรไทย ให้ผู้ประกอบการได้เห็นถึงวิธีคิดและกลยุทธ์ของการ Scale-up ธุรกิจทั้งในประเทศและต่างประเทศให้สำเร็จ
MAGURO คว้าโอกาสจาก Blue Ocean สู่การยกทัพเข้า MAI
หากย้อนกลับไปเมื่อ 10 ปีก่อน ตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นในไทยยังมีขนาดเล็กกว่าปัจจุบันราว 3 เท่า ขณะที่ร้านอาหารส่วนใหญ่อยู่ในโรงแรมและมีราคาค่อนข้างสูง นั่นคือจุดเริ่มต้นของ คุณจักรกฤติ สายสมบูรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท มากุโระ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ที่มองเห็นโอกาสจากความชื่นชอบในประเทศญี่ปุ่น และตั้งคำถามว่าเหตุใดผู้บริโภคชาวไทยจึงไม่สามารถเข้าถึงอาหารญี่ปุ่นคุณภาพสูงในราคาที่จับต้องได้ ทั้งที่อาหารญี่ปุ่นเป็นหนึ่งในประเภทอาหารยอดนิยม และครองอันดับ 2 รองจากอาหารไทยในตลาด F&B มูลค่ากว่า 600,000 ล้านบาท
“เราศึกษาและเจาะลงไปในเรื่องของต้นทุนส่วนต่าง ๆ จนเห็นว่าจริง ๆ แล้ว ที่อาหารญี่ปุ่นมีราคาแพง ไม่ใช่เพราะต้นทุนวัตถุดิบ แต่เป็นเพราะค่าเช่าในเมืองนั้นสูงมาก จึงมาออกแบบโมเดลธุรกิจให้มีความ Casual มากขึ้น โดยร้านไม่จำเป็นต้องมีขนาดใหญ่ อย่างสาขาแรกของเรามีพื้นที่แค่เพียง 100 ตารางเมตร และมีที่นั่งแค่ 40 ที่เท่านั้น ตั้งอยู่ในย่านบางนาซึ่งถือว่าเป็นทำเลที่มีศักยภาพ เป็นย่านที่มีกำลังซื้อค่อนข้างสูง แต่ในช่วงเวลานั้นยังไม่มีร้านอาหารในรูปแบบนี้เข้าไปตอบโจทย์ จึงเป็นที่มาของร้านอาหารญี่ปุ่นแบรนด์ MAGURO ซึ่งเราใช้แนวคิดนี้ในการขยายสาขาไปยังที่อื่น ๆ เช่น ราชพฤกษ์ พระราม 2 และพระราม 3 เป็นต้น”
หลังจากดำเนินธุรกิจมากว่า 5 ปี และแบรนด์ MAGURO เริ่มเป็นที่รู้จักในตลาด บริษัทจึงมองหาโอกาสในการกระจายความเสี่ยงและสร้างพื้นที่ใหม่ให้ธุรกิจเติบโต โดยนำข้อมูลพฤติกรรมของลูกค้าในแต่ละโซนมาวิเคราะห์ว่า แบรนด์ MAGURO ยังมีพื้นที่ให้ขยายได้อีกมากน้อยเพียงใด ก่อนตัดสินใจแตกแบรนด์ใหม่อย่าง SSAMTHING TOGETHER
“แน่นอนว่า เราไม่สามารถที่จะ Scale แบรนด์ แบรนด์เดียวในกรุงเทพฯ ได้เป็นร้อยสาขาอยู่แล้ว เราจึงนำข้อมูลพฤติกรรมของลูกค้าในแต่ละโซน เช่น ความถี่ในการกลับมาใช้บริการซ้ำ ยอดขายระหว่างวันจันทร์-ศุกร์และเสาร์-อาทิตย์ และยอดขายช่วงสัปดาห์ของเดือนและปลายเดือน มาเป็นตัวชี้วัดเพดานการขยายสาขาของแบรนด์ เพื่อดูว่าพื้นที่ไหนทำยอดขายได้ดี พื้นที่ไหนลูกค้ามีกำลังซื้อสูง และพื้นที่ไหนมีศักยภาพในการทำธุรกิจ”
นอกจากอาหารญี่ปุ่นซึ่งเป็นตลาดที่บริษัทมีความเชี่ยวชาญแล้ว การแตกไลน์ไปสู่อาหารเกาหลี อาหารตะวันตก และอาหารอีสาน ยังเป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์ที่คุณจักรกฤติใช้เพื่อกระจายความเสี่ยงและสร้างโอกาสการเติบโตให้กับธุรกิจ
“การพึ่งธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งมากเกินไปนั้นมีความเสี่ยง เพราะอาจถูก Disrupt ในวันใดวันหนึ่งก็ได้ ดังนั้น เราจึงยึดแนวคิดไม่เอาไข่หลายฟองใส่ไว้ในตะกร้าเดียวกัน แต่เลือกที่จะใส่ในหลาย ๆ ตะกร้าแทน อย่างไรก็ตาม การที่จะสร้างตะกร้าขึ้นมาได้นั้น ไม่ใช่แค่เสกขึ้นมาก็เกิดได้ แต่จำเป็นต้องศึกษาและสร้างความสามารถแบบใหม่หรือวิธีใหม่ขึ้นมา เหมือนที่เราทำ R&D อย่างน้อย ๆ ก็หนึ่งปีกว่าที่จะแตกแบรนด์ใหม่ ๆ ออกมา รวมถึงร่วมงานกับเชฟเจ้าของอาหารชาตินั้น ๆ”
เมื่อ MAGURO เติบโตและมีโครงสร้างธุรกิจที่แข็งแรงขึ้น การเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์จึงเป็นอีกก้าวสำคัญของบริษัท โดยคุณจักรกฤติให้มุมมองว่า การเป็นบริษัทจดทะเบียนไม่ได้หมายถึงเพียงการเข้าถึงตลาดทุน แต่ยังเป็นการยกระดับมาตรฐานและวินัยในการบริหารองค์กร
“การอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ก็เหมือนกับการเข้าโรงเรียนมัธยม ที่มีอาจารย์เป็นคนคอยควบคุมให้เราทำตามกฎระเบียบที่ถูกต้อง การทำทุกอย่างให้ถูกต้อง ได้มาตรฐาน มีความโปร่งใส และตรวจสอบได้ จะทำให้พนักงาน ผู้บริหาร หรือแม้กระทั่งตัวเราเองเป็นคนที่อึด ถึก ทนมากขึ้น ซึ่งแม้จะต้องแลกมาด้วยความเหนื่อยที่มากขึ้น แต่สุดท้ายแล้ว การเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์จะทำให้เราเป็นคนรอบคอบและมีวินัยมากขึ้น ทุกคนมีมาตรฐานในการทำงานที่สูงขึ้น เรียกว่าดีต่อทุกคนและช่วยยกระดับมาตรฐานการทำงานของทั้งองค์กร ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญของการเติบโตอย่างยั่งยืน”
บ๊วยคืนชีพ จากของฝากท้องถิ่น สู่ตลาดแดนมังกร
ก่อนที่ “บ๊วยคืนชีพ” ภายใต้แบรนด์ Mag Mag จะขยายตลาดไปไกลถึงประเทศจีน คุณนนทกช ปัญญาปัทม์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เวย์ตาน่า จำกัด เริ่มต้นจากการทดลองขายขนมสดเมื่อราว 20 ปีก่อน ด้วยการเปิดร้านเล็ก ๆ แถวบ้าน โดยตั้งใจใช้ระยะเวลา 1 ปี เพื่อศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภคและการตัดสินใจซื้อของลูกค้า
เมื่อครบ 1 ปีของการทดลองตลาด จุดเปลี่ยนสำคัญก็เกิดขึ้นจากคำแนะนำของเพื่อนที่ชักชวนให้ลองขยับจากร้านเล็ก ๆ ไปสู่การเปิดขายที่ตลาด อ.ต.ก. ซึ่งในเวลานั้นยังเป็นการขายขนมหลากหลายประเภท ทั้งขนมสด ขนมกินเล่น และขนมที่คนมักซื้อเป็นของฝากในราคาย่อมเยา ก่อนจะ Scale อีกครั้งด้วยการเข้าสู่ช่องทางโมเดิร์นเทรด
“การเข้าสู่ช่องทางโมเดิร์นเทรดถือเป็นอีกหนึ่งก้าวสำคัญของการเติบโต แต่ก็มาพร้อมความท้าทายใหม่ที่แตกต่างจากการขายหน้าร้าน โดยเฉพาะเรื่องของการวางสินค้าบนเชลฟ์ ทำให้เราต้องกลับมาทบทวนโครงสร้างต้นทุน การตั้งราคา และระดับ Margin ที่เหมาะสมควบคู่กันไป ขณะเดียวกันยังต้องพัฒนาแพ็กเกจจิงให้สามารถรักษาคุณภาพสินค้าและมีอายุการวางขายที่ยาวนานเพียงพอ เพื่อให้สอดคล้องกับข้อกำหนดและรูปแบบการจำหน่ายของช่องทางค้าปลีกสมัยใหม่ เกิดเป็นการเรียนรู้เรื่องของการตั้งราคาว่า กว่าสินค้าจะถึงมือผู้บริโภคนั้น เราจะโดนบวกอีกต่อหนึ่ง ดังนั้น ต้องคิดด้วยว่าต่อไปจะต้องบวกราคาเผื่อไว้เท่าไรถึงจะคุ้ม”
การเข้าสู่โมเดิร์นเทรดยังทำให้คุณนนทกชเห็นอีกเรื่องสำคัญ นั่นคือลูกค้าไม่ได้เลือกซื้อสินค้าแบบสุ่ม แต่ตัดสินใจซื้อภายใต้ Category ที่ตัวเองคุ้นเคย ประกอบกับการได้พบลูกค้าที่หลากหลายขึ้น และเห็นความต้องการของนักท่องเที่ยวต่างชาติที่ต้องการซื้อสินค้าแบบแพ็กกลับบ้าน จึงนำไปสู่การพัฒนา “บ๊วยคืนชีพ” ขึ้นมา พร้อมกับออกแบบให้โดดเด่นด้วยแพ็กเกจจิงสีดำ ซึ่งแตกต่างจากภาพจำของบรรจุภัณฑ์ขนมในเวลานั้น พร้อมชื่อแบรนด์ที่ใช้ฟอนต์ขนาดใหญ่ เพื่อให้มองเห็นและจดจำได้ง่าย รวมถึงข้อความต่าง ๆ บนซองที่สร้างความรู้สึกเป็นกันเอง และช่วยสร้างเอกลักษณ์ให้กับสินค้า
“ตอนนั้นเราขายมะม่วงแบบเป็นกระปุก คนจีนที่มากับคณะทัวร์เห็นแล้วซื้อเลยทันที แต่กับบ๊วยที่เราขายเป็นแพ็ก เขาแค่ชิม รู้สึกอร่อย แต่ซื้อไม่หนักเท่าคนไทย เพราะเขาอ่านไม่ออกและไม่เข้าใจในตัวสินค้า จึงมองเห็นปัญหาว่าเราจะต้องเพิ่มชื่อภาษาจีนเข้าไปด้วย เพราะฉะนั้นเมื่อเรารู้อยู่แล้วว่า เราจะคุยกับใคร เราต้องพูดภาษานั้น เราต้องพูดในมุมมองที่เขามองเรา ไม่ใช่พูดในมุมมองที่เราอยากพูด แต่ต้องเป็นมุมมองที่เขาอยากฟัง”
ข้อมูลเชิงลึกจากลูกค้าจีนจึงกลายเป็นจุดเริ่มต้นของการรุกตลาดจีนอย่างจริงจัง โดยบริษัทออกงานแฟร์ต่าง ๆ เพื่อสื่อสารกับลูกค้าปลายทาง พร้อมทำ Localization ด้วยการเพิ่มชื่อ “บ๊วยคืนชีพ” เป็นภาษาจีน 還魂梅 เข้าไปบนสินค้า ซึ่งเพียงแค่ 2 ปี ยอดขายในจีนก็แซงไทยเป็น 10 เท่า และมีการตั้ง Headquarters อยู่ใน 2 มณฑลใหญ่
“การโตด้วยกลยุทธ์แบบ Localized นี้ ทำให้เราเข้าไปอยู่ในใจของลูกค้าได้ เป็นการสื่อสารที่ตรงจุด เหมือนกับที่คนไทยเห็นซองแล้วเข้าใจทันที เราก็ต้องทำให้คนจีนเห็นแล้วอ่านเข้าใจได้ทันทีด้วยเหมือนกัน”
จากเดิมที่ไม่สามารถพูดภาษาจีนได้ คุณนนทกชจึงลงทุนสร้างความสามารถด้านภาษาและความเข้าใจตลาดขึ้นมาด้วยตัวเอง เพื่อไม่ให้การเติบโตในต่างประเทศต้องสะดุด ทั้งการจ้างเหล่าซือ 3 คน มาสอนคนละด้าน การจ้างพนักงานชาวจีนมาช่วยสื่อสารและแลกเปลี่ยนข่าวสาร รวมถึงการฝึกใช้แอปพลิเคชันและแพลตฟอร์มที่เป็นเฉพาะของจีน
“ทั้งหมดนี้ทำให้วันนี้เราสามารถสื่อสารภาษาจีนได้ถึง 90% เข้าใจบริบทของสังคม วัฒนธรรม และพฤติกรรมการทานของผู้บริโภค ที่สำคัญยังทำให้การเจรจาธุรกิจกับคู่ค้าจีนง่ายขึ้นกว่าเดิมเป็นอย่างมาก ดังนั้น เมื่อเรามีความเข้าใจ รู้ว่าตลาดจีนยอมรับสินค้าของเราแล้ว เราจึงเจาะให้ลึกมากขึ้น และค่อย ๆ หาโอกาสที่จะทำตลาดจีนด้วยตัวเอง ไม่ใช่ตัวแทนทำ”
เบื้องหลังการเติบโตของบ๊วยคืนชีพ ยังมีอีกหนึ่งแนวคิดที่คุณนนทกชยึดถือ นั่นคือการเลือกทำธุรกิจที่ตัวเองสามารถอยู่กับมันได้ในระยะยาว
“ธุรกิจที่เราเลือกทำ เราต้องอยู่กับมันได้ตลอดชีวิตและตลาดต้องดีด้วย เช่นเดียวกับการที่เราทำบ๊วยคืนชีพที่เต็มไปด้วยความสุข และอยากให้ทุกคนสนุกไปด้วยกัน ซึ่งเราคิดว่าจะทำไปเรื่อย ๆ ไม่มีวันเกษียณ นั่นเพราะการแชร์สินค้าที่ดีไปให้ทุกคนในแต่ละช่วงอายุของเรา คือความงดงามและเป็นการแบ่งปันความสุขให้กับลูกค้านั่นเอง”
เพราะการ Scale-up ที่ดี อาจเริ่มต้นจากการเข้าใจลูกค้าให้ลึกพอ